目前，国内银行网点的大多数时间就未能用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，网点产生的效益较低。IBM商业价值研究院在调查中发现，国内银行网点的全部工作时间用于销售相关活动的不足20%，而客服、交易、后台处理和行政管理却占据了80%以上的有效工作时间。
除了网点用于销售活动的工作时间占比较低以外，中资银行网点在日常交易、后台处理等活动中，效率均较低。这主要体现在：
自动化程度低：过多的手工数据收集与报表制作、手工计算与业务处理，同时，很多数据需要多次输入到不同系统； 集中化程度低：网点承担过多后台处理，无规模效应；后台工作应该从网点移出并集中处理，前台侧重产品销售；
复杂的面向客户的文档：客户需要填写复杂的表格与文件，延长交易处理时间。由于国内银行在后台处理和复核方面耗时较多，导致网点的处理效率偏低。
看看对手是怎么做的？
面对提高盈利能力、客户满意度和运营效率的压力，国内银行正在尝试网点转型
一些银行开始重新装修网点以改善客户体验。其它一些银行试图通过网点流程再造提高网点服务水平和销售能力。国外银行的网点转型经验表明，成功的网点转型需要综合考虑网点战略、网点网络优化和网点运营提升这三个方面的因素。
网点战略
国外优秀银行在实施网点转型前，首先会基于零售银行战略蓝图对零售银行目标客户群、产品/服务和渠道战略的设计，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同的目标客户群和为其提供的不同产品与服务。
简而言之，明确网点战略--网点为谁服务、提供什么样的服务--是网点网络优化和运营提升的前提。
网点网络优化
无论是网点的扩张还是网点网络的再造，国外优秀银行均从战略的高度思考网点网络优化。
美国市民银行（CitizensBank）与美国最大的食品零售商和食品分销商GiantEagle、美国银行（U.S.Bank）与零售商Safeway和Vons的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客户在同一地方完成每天、每周需要完成的各类银行交易。
通过网点网络优化，国外银行实现了企业资产的充分利用，包括地理位置、人力资源专长、分销联盟和品牌价值等。不少银行还积极试行非传统的网点业务模式和联盟，以便随时随地满足客户的要求。国外银行采用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增加投资、关闭和新建等。