网点运营
成功的网点转型还必须考虑运营的提升，即通过网点流程再造、组织与人员变革、网点内部设计与IT技术，提升网点运营效率、增加销售、改善客户体验。
国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等；通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议，提升服务质量；通过优化销售流程，如客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。
富国银行（WellsFargo）为了促进网点前台的交叉销售，对柜员的考核指标之一就是购买柜员推荐的产品的客户数量。该银行还明确规定全职柜员必须平均每天向客户经理推荐一笔业务，兼职柜员的指标减半，所有员工的业绩每90天考核一次。
在网点组织结构变革上，国外优秀银行对网点实行扁平化管理，集中后台作业处理，建立以营销为主要职能的网点组织结构。在员工职责转变与培训发展上，要求网点员工承担更多的营销与销售职能，培训提升网点员工的主动销售能力，为网点员工提供更好的职业发展机会，并树立网点的销售文化。
国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。
在网点重新装修和新网点的设计中，国外优秀银行将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目的。各个银行开始学习领先零售连锁店的经验，让网点成为一个更受人欢迎的、高效的和令人兴奋的地方。
它们的新设计中包括了各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去；增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工；集中设置并开放“查询区”，便于客户浏览各种银行信息与产品。
美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的“Occasio”（拉丁文，适合的时机）网点，为客户提供良好的客户体验。在Occasio网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这一措施取得了明显的成效。例如，在拉斯维加斯开设的第一家Occasio网点，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了三倍。在与传统网点抵押贷款和支票账户的竞争中，Occasio网点的消费贷款量占贷款总额的比例达到了87％，大大高于传统网点49％的比率。尽管这些网点的装修费用高达100万美元，但其运营效率与盈利能力明显优于传统网点。
国外优秀银行发现，尽管网点仍然是重要的银行渠道，但随着零售银行渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。在营销和销售流程中，网点必须与其它渠道紧密整合。来源:中国管理传播网